Sanayi devriminden bu yana işletmeler değişimin hızına ayak uydurmak için çabalıyorlar. Ancak geçmişten farklı olarak kontrolün, işverenden çalışana geçtiğini görüyorlar.  

Bu nedenle çalışanı cezbetmek, elde tutmak için yaşam döngüsünün her aşamasında oyunlarını değiştirmek zorunda kalıyorlar. Yetenek yarışını kazanmak için gerçek yapısal değişikliklere yöneliyorlar.

Şirketler pandemi sonrasında da personeli alma ve elde tutmakta zorlanıyorlar. İşverenler uzunca bir zamandır bu olgunun arkasındaki nedenleri anlamaya çalışıyorlar. Araştırmaları takip ediyorlar ama araştırmalar, çalışanların yarısından fazlasının işyerine bağlı olmadığını ortaya koyuyor.  

Dünya çapındaki iş gücünün çoğunluğu ya iş yerlerini olumsuz olarak görüyor ya çok az duygusal bağlılıkla ya da hiç duygusal bağlılık olmadan günü tamamlamak için çalışıyor. 

Cisco Ceo'su Chuck Robbind diyor ki;

Çalışanlar çalışan olmak istemiyor. Yöneticiler için çalışmak istemiyor.

Artık talep edilen becerilere sahip insanlar film yıldızları gibi davranıyor, yüksek maaşlar için lobi yapıyor, işverenleri karşılaştırıyor ve şirketleri istihdam markalarını geliştirmeye daha fazla zorluyor, can sıkıntısından dahi işlerini bırakıyorlar. 

Anlaşılan o ki işin insani kısımları artık daha fazla öne çıkıyor. 

Neden gidiyorlar? 

Peki, çalışanları elde tutmak neden gün geçtikçe zorlaşıyor?

Bununla ilgili yüzlerce ilginç istatistik var; ancak pandemiyle birlikte geçiş sağlanan yeni çalışma düzeninde kopuşu destekleyen unsurlar arasında şunlar öne çıkıyor: 

• İşverenlerin uzaktan ya da hibrit çalışma düzenini kabul etmemesi. 
• Uzaktan ya da hibrit çalışma seçeneği sunan şirketlerin çalışma politikasından memnun olunmaması. 
• Z kuşağı ve Y kuşağından oluşan yeni nesil çalışanların işte mutsuz olmaktansa işsiz olmayı tercih etmesi.  
• İşlerin kişisel yaşamlarına uymaması. 
• Maaşların ve sosyal yardımların güncel tutulmaması.  
• İşe alındıktan sonra çalışanların unutulması. Özellikle geliştirilmesi ve elde tutulması gereken insanların unutulması. 
• Yöneticilerin çalışanlarını geliştirmemesi. 
• Liderlerin rol model olmaması.  
• Liderlerin iletişim becerilerinden yoksun olması. 
• Çalışanların üst yönetim tarafından görmezden gelindiklerini hissetmesi. 
• İşyerinde diğer insanlarla ilişki kurulamaması.
• İş ve özel yaşam dengesinin sağlanamaması. 
• İşverene güvenilmemesi. 
• Zayıf bir şirket kültürüne sahip olunması.  
• İlham veren bir amaç olmaması. 
• Şikayetlerin dinlenmemesi. 
• Çalışan geri bildirimlerinin önemsenmemesi ve dinlenmemesi. (Bir şeylerin değişmesi gerektiğini söylediklerinde, onları dinlemeliyiz.) 
• Çalışanların tanınmaması. (Yönetici tarafından bire bir olarak tanınmak, akranların önünde tanınmak gibi.) 
• Çalışanların büyümesine yardım edilmemesi. (Bu onlara sadece eğitim ve gelişim vermek anlamına gelmiyor.) İnsanlara deneme, gelişme, hata yapma ve gelişme fırsatı verilmemesi. 
• Adil bir ortam sağlanamaması. 
• İnsanların olmak istedikleri kişi olmalarına yardım edilmemesi ve işleri bağlamında hayallerini gerçekleştirmelerine izin verilmemesi. (Her insan farklıdır buna saygı duymalıyız ve onları olmadıkları bir şeye dönüştürmeye çalışmamalıyız.) 
• Mevcut insan kaynakları süreçlerinin, işe alım görevlilerinin ve yetenek liderlerinin ihtiyaçları ile yanlış hizalanması.  
• İşe alım kararlarının etkinliğinin doğru resminin çıkarılmaması.  
• İşe alıma bir beceri envanteri ile başlanmaması. Hangi becerilerin doldurulmaya çalışılan rolle ve yapılması gereken görevlerle alakalı olduğunun belirlenmemesi. 
• Adayların ve mevcut çalışanların şirketi nasıl gördüğünün anlaşılmaması ve bu durumun incelenmemesi. 
• Çalışan deneyiminin iyileştirilmemesi. 
• İç iletişimin (şeffaf ve gerçek zamanlı) öneminin göz ardı edilmesi. 
• İstihdam markasının yeniden tanımlanmaması ve bunun üzerine çalışılmaması. 

Her organizasyonun yapacak bir şeyi vardır 

Şirketlerin "yetenek savaşını" kazanmak için etkili bir çalışan bağlılığı stratejisi geliştirmesi gerekiyor.

Ancak çalışan bağlılığına yatırım yapmak, çalışan mutluluğu veya çalışan memnuniyeti anlamına gelmiyor.

Bu kavramlar birbiriyle bağlantılı ancak eşanlamlı değiller! Özünde, çalışan bağlılığı, çalışanın kuruma olan duygusal bağlılığını ifade ediyor.

Çalışanlar kendilerini bağlı hissettiklerinde şirketi önemsiyorlar ve şirketin hedeflerine ulaşmak için ellerinden gelenin en iyisini yapıyorlar. 

"Ne yaparsak yapalım yetenekleri elde tutamıyoruz" söylemine katılmıyorum. Çünkü özüne inildiğinde, organizasyon tamamen kötü olduğu için insanların şirketlerini terk etmediklerini, her organizasyonun yapacak bir şeyi olduğunu görüyorum.

Çalışan devir oranı yüksek olan bir şirket şu soruyu sorsun;

'Bu bizim yarattığımız bir problem olabilir mi?'

Örneğin; çalışanlar büyüdüklerini hissetmediklerinde gidiyorlar. O zaman soru şu oluyor: Yeterli kariyer geliştirme fırsatı sağlıyor muyuz?

Bir dönüşüm yaşanıyor, ancak işlerde ve işte daha derin yapısal değişiklikler yerine kısa vadeli yaygaraya odaklanılıyor.   

Şirketler insanların ayrılmasını önleyebilirse, sadece bitmeyen boşlukları doldurmakla kalmaz, ihtiyaçları karşılamak için daha iyi bir konumda olurlar.

Kaldı ki işe alma, elde tutma ve yetenek geliştirme artık yalnızca insan kaynaklarının sorumluluğunda değil... Çalışanlarını geliştirmek her yöneticinin görevi...

Burda da araştırmalar, liderlerin ekipleriyle korkunç bir şekilde senkronize olmadığını ortaya koyuyor. 

Son iki yılda yetenek savaşı zorlu geçti. Liderlerin pandemi sonrası devam eden yetenek açığında rekabet avantajı elde etmek için odaklanması gereken bir şey de organizasyon kültürü… Şirketlerin bu kültürü nasıl inşa ettiği daha önemli hale geliyor.

Bir kuruluşun sahip olduğu inanç nedir, temel değerleri nelerdir, çalışma tarzı, esneklik, kariyer yolu ve kuruluşun amacı nelerdir gibi soruların cevaplanması gerekiyor.

İnsanların bir organizasyon seçerken sadece atama ve maaşa baktığı günler geride kaldı. Genç nesil, örgütün amacına, toplum ve toplum için iyi olup olmadığına bakıyor.

Bir yanda enflasyon, dünyayı etkisi altına alması beklenen resesyon döneminden geçerken her şeyin nereye gittiğini görmekte zorlanıyoruz.

Hem bu belirsizliklere hem de kalıcı bir işgücüne sahip olmanın yolu, "karşı konulmaz bir şirket" olmaktan geçiyor.

Yeni iş dünyası farklı. Değişen bu anlayış benimsendiğinde sanırım ne yapacağımıza dair rota daha net belli olacak. 

*Bu makalede yer alan fikirler yazara aittir ve Independent Türkçe'nin editöryal politikasını yansıtmayabilir.